医院国考能力提升

国家卫生健康委医政司司长焦雅辉在关于“国考”工作视频会议上指出，各地持续探索将绩效考核结果与公立医院财政资金拨付、工资总量核定等挂钩，各医院也要根据年度考核结果，主动调整完善内部绩效考核和薪酬分配方案。要将关注点从“关注考核排名”转变到“思考内部改进”，努力实现“三个转变、三个提高”。

2019年《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》发布，要求从医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个维度、55个指标对全国三级公立医院进行考核。国家卫健委选择其中数据来源较为客观、可比性较强的26项作为国家监测指标，并以此作为全国排名的依据。目标是通过实施公立医院的绩效考核工作，设计和选择关键的指标，最终引导公立医院加强内涵建设与管理。2023版三级公立医院绩效考核操作手册发布，考核指标体系中包含：一级指标4个，二级指标14个，三级指标55个（定量50个，定性5个），新增指标1个；国家监测指标为26个。

国考细化指标超百项，涉及医院十多个不同的系统，覆盖临床及多职能科室。

●首先，统一指标算法、采集口径。建立相应的上报核查体系化流程，利用信息化手段解决跨部门数据采集，让信息跑路减少抵消跨部门协调等问题。

●其次，考核指标可拆解、可追踪。涵盖数据汇总、上报，分析以及追踪的流程，让国考数据日常可视化、可分析，问题可发现。

●最后，日常模拟考核，摸底自评。将大考变医院小考、科室日常考核、过程考核，提前进行模拟考预打分，让医院和临床科室可以更细化的知晓分值，将年度指标通过目标监测及绩效预警等方式将期末考试变成月度考核，将医院考核变为科室月度考核。如果每个科室每个月模拟考核都表现良好，那么年底的大考一定不会差。

考核指标是医院所有业务及管理行为的结果呈现，想要短期内在得分与排名上得到提升，还需要理解指标与战略的平衡，因为并不是所有指标都适合快速提升。

●首先，自我剖析评价。细化分析才能有效管理，分析不透彻，改进无成效。医院除了对国考指标进行历年趋势评价外，还需构建最小颗粒度的评价体系。科室级别的管理已经不能满足精细化管理的需求，评价要不断向下拆解至病区、学组、医生，最终到每一个患者身上。评价指标在合理分配及追踪监控后，也要与院内绩效形成互动的体系，发挥好绩效指挥棒的关键作用。

●其次，数据分析提升长续发展规划能力。尤其是针对考核指标要进行分类管理，因地制宜将指标进行区分。例如，对于短期改进就能看到成效的指标就要倾斜相应的人财物等资源以获取较大改观，对于像科研成果转化这类长期投入才能改观的指标，可进行系统性规划后再分配资源。

一、绩效排名中游的医院如何提升成绩

2019年绩效考核得分主要集中在527分到761分之间，占参加考核医院总数的81.22%。2020年2508家三级公立医院（1183家综合）参加绩效国考，较2019年增加95家（159家）。2020年的国考在各指标权重和总体规则保持不变的前提下，整体医院得分水平有所增加，百强分数线也相比2019年上升了10分。

四大维度中有一些指标是容易拿满分的：在本次考核中

1、在医疗质量方面

I类切口手术部位感染率满分达到1099家医院

低风险组病例死亡率指标的满分医院数量也达到了882家

抗菌药物使用强度（DDDs）438家医院获得满分

2、在运行效率方面

医疗服务收入（不含药品、耗材、检查检验收入）占医疗收入比例582家满分

人员支出占业务支出比重712家满分

万元收入能耗支出523家满分

收支结余的满分医院数量911家

资产负债率580家满分

门诊次均费用增幅646家满分

门诊次均药品费用增幅554家满分

住院次均费用增幅559家满分

3、可持续发展方面

医护比指标满分达到1061家

4、满意度方面

住院患者满意度达到793家满分

门诊患者满意度仅有100家医院在该项上得到满分

医务人员满意度满分医院接近300家

平均得分率，是参评医院得分与每个方面总分之间的比值。具体结果如下：医疗质量方面为56.1±16.35分，运营效率方面为88.18±7.98分，可持续发展方面为43.99±21.04分，满意度方面为87.71±3.46分。医疗质量和可持续发展两个维度是拉开差距的主要方面。

即能拿满分的尽量不失分，其他方面争取多拿分。

三、医院运营的重要性

首先，2020年由于疫情防控出行要求限制，北京、上海、四川、湖北、浙江等主要患者流入省份疑难重症业务明显减少，疑难重症患者的减少，直接导致出院患者手术例数、四级手术例数下降。尤其是北京，本次考核北京市的多家医院排名跌落。

另一方面，疫情防控加重了医务人员的负担，如何保障医务人员的利益与获得感也同样重要。2020年医务人员满意度79.71分，较2019年提高0.95分。医院员工中，反映劳动强度较高、工作负担重的比例相对较高。

其次和医院规模变化有关。山东省千佛山医院用了10年时间，从1000多张床位发展到2018年的2900多张。从2019年开始，医院更加注重内涵建设，床位规模不但没有增加，2021年反而减少了200多张。虽然床位少了，但是效率提高了，质量提高了。

还有和病种管理有关。2019年7月成为DIP的试点的上海十院经过测算发现：300个病种就决定了一家公立医院85%的收入。一个大科室一般是7～8个病种，就决定了科室85%的收入。所以在DRG/DIP下，收入变为成本，医院多收病人并不意味着多赚钱了。抓优势抓重点病种才是关键。下图是上海十院科室CMI进步奖具体的计算方法，通过各个指标进行打分，导向CMI进步，提升收治高难度患者能力和服务水平。

在DIP机制下，能掌握绝对话语权的一定是“学科老大”了，因为基于大数据分析下的DIP，假设一家医院某科室实力很强，某个病种数量占区域总病种数30%以上，那么这家医院该病种的均次费用就可成为区域标准。这样就掌握了绝对的控费话语权。

最后，和精细化管理有关。某大学附属医院由于疫情冲击业务规模大幅缩减，而为了完成业务预算，忽略了费用控制，又由于费用结构长期不合理，医疗服务收入占比偏低，导致收支结余和费用控制指标表现一同下滑，其中住院费用增幅同比增长了15%，共计失分15分，对排名造成较大影响。

国家卫健委财务司《关于在全国范围内持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》。该通知提出四大重点任务，内容第三项：进一步防范公立医院经济运行风险。强化风险意识，树立底线思维，聚焦重点领域、关键环节，进行风险识别和评估，明确措施，精准防控，健全机制，保障公立医院健康可持续运行。

近年来，《关于加强公立医院运营管理的指导意见》和《关于推动公立医院高质量发展的意见》等关于医院精细化管理的文件密集出台，对运营管理的组织机构、管理体系等作了具体要求。

建议成立医院运营管理委员会。成立由院长任主任，财务、医务、护理、人事、质控、药学、门诊医技部等职能部门组成的运营管理委员会，办公室可设在财务处。财务处作为牵头部门对运营分析进行设计、计划、组织、实施、控制和评价。

同时设立运营管理员。医院运营管理委员会配备若干名运营管理员，由具有财务、医保、质控、人事、医疗、护理、物价、信息化等知识背景的人员兼任，负责做好医院运营管理的各项工作，各临床门诊医技科室设置兼职运营管理员，负责做好科室运营管理的具体工作。

运营管理委员会制定临床科室运营分析模板。结合医院中长期规划和各专科特色提炼出每个科室的运营分析条目，指标以预算管理为起点，涵盖等级评审、公立医院绩效考核、技术发展、质量控制、医保控费等，同时为便于管理，按归口管理进行考核分工，指标按细化程度进行分解，分成日均、月均和年度完成情况。

由运营团队成员和科室人员定期进行运营分析会，对每个科室的运营情况进行较全面的分析。对各科室在本地区医疗市场的排位，结合生命周期测评结果对科室进行定位;对盈亏情况和存在问题的进一步分析，目的是为医院有限资源的合理配置提供参考依据。

每次会议都是对指标的合理性进行论证的过程，既要保证指标的合理性，又要考虑临床完成的实际性。通过科室目标的完成来保障医院战略目标的实现。运营管理委员会按单月和累计对指标完成情况进行对比统计和排名，财务处将单月和累计完成情况发送给每位科主任，由科主任在科内传达。

综上所述，国考每年一次，排名总有先后。不是所有的三级医院都能当第一，然而各医院要做的就是瞄准自己的目标，不断精益求精，才能不断提升，达到高质量发展的目的。

我们利用国内成熟的“国考”提升方案和系统软件，助力医院精益运营 系统软件平台的三级公立医院绩效系统，可为医院提供“国考”前考核指标管理分析抓手，兼顾医院运行效率、成本管理、融汇院内绩效考核，加强目标管理，有效解决国考指标下沉分解分配分析的问题，同时找出解决问题的途径。 在此基础之上，通过大数据分析构建医院全方位分析评价体系，帮助医院缓解内部运行监测及运营决策压力，将繁杂的数据转化为决策支持的有效信息，助力医院持续优化提升医疗质量、服务水平，并形成核心竞争力，实现内涵式高质量发展。 考核指标管理可视化，配置可调整 包含国考在内500+项绩效评价指标，支持自定义评价指标配置与导入，满足不同的业务场景需要。标准化统计以及可视化管理保障基础数据和统计方式的统一，减少指标在不同部门间计算差异导致的无法有效评价的困境。 兼容多主题绩效评价方案 可自定义组合已有评价指标形成多主题绩效评价方案、考核时间等，同一方案下支持不同指标采用不同评分方式。将国考、省考等考核分解下沉至院内科室、月度等专项考核，在全年工作过程中总体把控。 流程化及智能化填报及审核 指标数据来源除接口自动采集和报表模板导入外，针对无法从系统获取的指标数据支持手工填报方式，保障不影响最终的绩效评价，同时填报后数据需要经审批合格后才能被采用及分析，发现填报错误可申请纠错。 填报任务可查询、已填报记录可追踪，正在填报、待审批数据、已审批数据可视化。 负性指标预警及异常分析 具有绩效考核绩效指标预警功能，对于极值、零值、未达目标值提醒信息显示，基于年度/月度对全院/科室指标进行预警且预警规则可自定义配置细化至每个科室。通过负性指标预警了解问题发生部位，根据发现的问题寻找到发生问题的原因和责任点，根据找到的原因和责任点采取有针对性的措施来改进。 目标性指标规划及进度分析 具有指标目标管理和分解能力，细化分析数据针对业务及战略发展计划等将指标划分分解到责任科室，制定科室分解表，明确科室完成目标值，且推送到科室责任人。对于指标监测分析提供目标绩效指标值，包括绩效指标名、目标值、变化趋势，与目标的差距和预计可能产生的差距等。实行动态目标管理，若年度目标某月未完成可自动拆解到其他月份。 综合自评分提前查漏补缺 绩效考核指标模拟评分，包括全院/科室绩效评分概况查询，可查询参评指标数、总得分和一级指标得分情况，并可查询具体指标得分明细，包括指标值以及得分值。对标行业标准，能够对每年的绩效考核进行综合自评的能力，提前查漏补缺。指标细化到科室，协助科室制定科室管理发展目标和规划，将科室管理目标与医院发展目标紧密联系起来。 穿透式追因分析 项目管理的关键不是数据呈现，而是可提供基于数据分析的解决方案。追因分析在其中扮演着重要作用。建立院/科/医生的三级管理体系，将指标分解细化到科室、医疗组、每位医生，全面分析，灵活下钻，以问题为导向，指导科室规范管理，做到数据可呈现，分析有抓手，RCA管理有结果。 多维度定位评价 嵌入多种分析方法，帮助医院理清信息脉络。例如利用多重波士顿矩阵进行学科发展定位、人力资源评价、科室建设、运营策略制定、战略规划等。可结合成本数据、医保数据以及医疗质量管理等数据，分析同一医生不同病种的创收能力和医疗管理能力，或找到同一病种擅长医生和不擅长医生，多维定位为医院运行策略提供支撑。 考核5年来，“国考”推动了全国三级公立医院发展方式、运行模式、资源配置更趋合理，推动公立医院实现‘三个转变，三个提高’的作用是毋庸置疑的，也将赋能公立医院运行模式进一步精细化。中科厚立作为医疗数据分析及应用公司，致力于医院精益管理，推动医疗行业数智一体化运营，实现真正的业财融合，赋能医院高质量发展。